70 procent af forandringsprojekter lykkes ikke. Det viste en undersøgelse fra den amerikanske forfatter og professor ved Harvard Business School John Kotter fra 1996. Det billede har McKinsey bekræftet sidste år. Vi er blevet bedre til at køre projekter hjem, men ikke til at få værdi ud af resultaterne. Derfor bliver et projekt først en succes, når det er implementeret og accepteret i organisationen.
Det mener Louise Ellekilde Fogstrup, som har over ti års erfaring indenfor forandringsledelse, transformation, strategirealisering og organisatorisk implementering på tværs af landegrænser – både som rådgiver, seniorkonsulent, projektleder og leder.
»Man får først varige værdier ud af projektets løsninger, når de er ude at leve i organisationen. Der er jo hele tiden masser af initiativer og projekter i enhver virksomheds løbende drift. Derfor erdet altafgørende, at projektlederen forstår, hvilken kontekst ethvert projekt skal implementeres i,« forklarer Louise Ellekilde Fogstrup, der underviser på Ingeniørforeningen IDAs kursus ’Projektledelse: Forandringsledelse og organisatorisk implementering’.
Forandringen skal gøres konkret
Projektlederen skal vide, hvilke værktøjer, der skal tages frem til hvilke forandringer. Er det en Windowsopdatering, hvor 1.000 PC’ere på tværs af organisationen skal opdateres – en stor planlægningsmæssig opgave, men en forandringsmæssig lille forandring, som ikke ændrer kulturen eller måden at arbejde på. Eller er det et projekt, der er simpel planlægningsmæssigt, men som kræver en adfærdsændring, for eksempel, at virksomhedens ansatte skal blive mere kunderettede? Det kræver forskellig forandringsindsats at få realiseret værdien af de to projekter.
Der skal god styring til for at hive gevinsten hjem.
»Det handler om at arbejde med en pragmatisk tilgang til forandringskompleksiteten. Det er for eksempel vigtigt, at alle ikke har ansvar, for så er der ingen, der har det. Derfor skal projektlederen kunne gøre tingene så konkrete, at organisationen kan forholde sig til det, og den enkelte forstår sin egen rolle,« forklarer Louise Ellekilde Fogstrup.
Det menneskelige og organisationen
Hvis et forandringsprojekt skal komme succesfuldt i mål, så kræver det, at der arbejdes med to sider. Den menneskelige og den organisatoriske. Der skal arbejdes med det, Louise Ellekilde Fogstrup kalder den hårde side af forandringer – tilpasningen af de omkringliggende faktorer for at understøtte forandringer.
»Det personlige er vigtigt. Hvis projektet handler om, at virksomheden skal blive mere kundeorienteret, så skal der arbejdes med den enkeltes vilje til at nå det mål. Hvad kræver det af kompetenceløft? Kan coaching gøre det? Her skal vi have den blødere menneskelige side op at køre,« siger Louise Ellekilde Fogstrup og fortsætter:
»Men hvis målet er bedre kundeservice, så nytter det ikke, at virksomheden kun måler på hvor mange telefonsamtaler, der kan nås. Det kan få medarbejderne til at føle, at der er to modsatrettede mål, og det må projektlederen pege på, for at få værdi i projektet. De menneskelige reaktioner og de øvrige mål i organisationen skal støtte hinanden, hvis der skal skabes en varig forandring.«
Ferrari eller elcykel?
Den menneskelige side af forandring, reaktioner og konflikter skal ikke undervurderes, mener Louise Ellekilde Fogstrup. For én ting er sikkert: Folk reagerer på forandringer. Derfor skal projektlederen kende sit team for at skabe forandring.
»Projektledere kan have en tendens til mene, at når de kommer med ’den rigtige løsning’, så taler den for sig selv. Men det kan være, at organisationen for eksempel ikke drømte om en bil, men om en elcykel, og så hjælper det ikke løsningen er en Ferrari,« siger hun.
Det at folk reagerer på forandringer er ikke det samme som, at de er modstandere. Men det kræver altid noget af mennesker, når de skal gøre noget anderledes. Projektlederen skal forstå de menneskelige mekanismer og reaktioner, så konflikter og modstand kan forebygges.
»Modstanden er sjældent kun på selve løsningen i projektet, men fordi folk bliver usikre ved forandringer. Skal virksomheden flytte, så spekulerer medarbejderne på om de får længere til arbejde? Hvordan kommer hverdagen til at hænge sammen?«, siger Louise Ellekilde Fogstrup.
Skal kunne se den samlede rejse
Det er vigtigt, at projektlederen bliver bevidst om sin rolle for at sikre succesfuld forandring. Det er en kernediskussion, fordi projektlederen jo typisk leverer en løsning til en anden chef, som skal sørge for at forandringen kommer ud at leve blandt medarbejderne. Her sikrer en solid projektmodel succesfulde projekter.
»Derfor er det så vigtigt, at projektlederen ved, hvad der ellers rører sig i organisationen, så løsningen fra projektet kan spille sammen med øvrige initiativer og især med de ledere, som skal bruge løsningerne. Det er ikke projektlederens rolle alene at sørge for varig implementering, men de skal sikre, at løsningen understøtter den ønskede værdi,« konstaterer Louise Ellekilde Fogstrup.
Der vil jo typisk være mange projekter i gang: it, processer, der skal gøres mere effektive og en flytning til nye bygninger. Derfor skal projektlederen kunne samtænke implementeringen af de forskellige forandringer.
»Jeg tror projekter får skabt varig værdi, når forandringer håndteres samlet. De enkelte projektledere skal kunne forholde sig til den samlede rejse, virksomheden er på,« siger Louise Ellekilde Fogstrup.
Pixieguide for komplekse forandringsprojekter
Louise Ellekilde Fogstrup giver her nogle råd til, hvad der trin-for-trin skaber et godt fundament for forandring:
- Er forandringspotentialet skarpt nok til, at det giver mening for alle i organisationen?
- Hvad er push og pull – og taler det til både hjertet og hjernen?
- Hvilken kontekst udvikler og implementerer vi forandringerne i?
- Har vi udgangspunkt i modtagerne, hvad enten de er interne eller eksterne?
- Hvilke grundprincipper ønsker vi at basere forandringen på?
Artiklen er oprindeligt bragt i Berlingske Business samt på universe.ida.dk