Projektlederen er vigtigere end nogensinde

Projekter udgør en stigende del af samfundets økonomi, men 73 procent af alle projekter fejler på grund af manglende lederskab. Derfor er projektlederens rolle af stor betydning.
Udviklings- og forandringsprojekter udgør en større og større del af aktiviteten i både den private og den offentlige sektor i dag. Projekterne søsættes for at skabe vækst og udvikling gennem nye produkter, ny service, nye strukturer, strategier eller arbejdsformer.

Ledelse spiller afgørende rolle

Ser man på forandringsprojekter på verdensplan, sker der er en hel masse lige nu. For eksempel forventes investeringer i klimaforandringer alene ifølge en rapport fra Global Commission on the Economy and Climate at løbe op i 90 billioner dollar over de næste 15 år, mens informationsteknologi fordobler sin ydeevne hver 18. måned. Inden for projektledelse har man i løbet af de seneste 15 år indført en lang række nye metoder og værktøjer.

Ifølge Andy Crowe, der har skrevet bogen ”Alpha Project Managers”, fejler 73,9 procent af alle projekter på grund af manglende lederskab.

Implementering er afgørende

Louise Ellekilde Fogstrup, partner i Quorum Consulting, har over 10 års erfaring som rådgiver, seniorkonsulent, leder og projektleder inden for forandringsledelse, transformation, strategirealisering og organisatorisk implementering. Ifølge hende er et projekt først en succes, når det er implementeret og accepteret i organisationen, og værdien realiseres.

»I dag drives strategiske initiativer og satsninger via projekttankegangen, derfor er man som leder nødt til at forholde sig til, at de her projekter skal hele vejen ud i organisationen for at få skabt den værdi, man ønsker, « siger hun.

Lederne skal gå forrest

Virksomhedens øverste ledelse bidrager ofte til projektets succes ved at sidde i styregruppen eller som sponsor på projektet. Ifølge Louise Ellekilde Fogstrup er det vigtigt, at ledelsen skaber arbejdsro omkring projektet og sikrer, at projektet har det nødvendige fokus, de nødvendige ressourcer og den nødvendige tid til at kunne levere. Derefter er der en opgave i at følge aktivt op på, at projektets leverance bliver brugt på en måde, så man får den ønskede værdi ud af projektet.

Der er i praksis altid flere projekter i gang parallelt, der alle skaber en forandring i organisationen. Som leder og sponsor skal man forstå den samlede forandring på tværs af projekter, således at man kan sætte det enkelte projekt i kontekst til organisationens samlede forandringsrejse. Dette er centralt, da det er den samlede forandring på tværs af projekter, der opleves hos brugerne.

»Toplederen har i høj grad et ansvar for at skabe succesfulde forandringer. Studier viser, at en aktiv ledelse, der går forrest og promoverer forandringen, er en af de primære drivere i at få projekter succesfuldt implementeret, « siger Louise Ellekilde Fogstrup.

Lederne, der skal modtage projekterne ude i de enkelte afdelinger, spiller også en betydelig rolle i implementeringen. De skal aktivt forholde sig til, hvad projektet vil betyde for dem, hvordan det skal bruges, og hvornår det skal implementeres, for at det kan skabe den ønskede værdi.

»Projektet bliver ofte kørt i ét regi, mens gevinsterne skal høstes i et andet,« siger hun.

Organisatorisk implementering halter

Hun oplever, at virksomheder og organisationer i de seneste år er blevet meget bedre til projektledelse, fordi det er et område, der er kommet meget større fokus på.

»Der, hvor det halter, er med at få projekterne hele vejen ud i organisationen, og få skabt den værdi og de forandringer, vi ønsker. Overgangen mod, at projekterne bliver reelt implementeret, er der, hvor mange virksomheder har udfordringer, og hvor mange projekter strander,« siger hun.

I hendes optik skal både projektlederen, projektsponsor og den modtagende leder have øget fokus på, at projektet lander ordentligt, når det afleveres.

»Det, jeg oplever, er, at hverdagen er så travl – både for projektlederen og lederen – at det kan være svært at tage sig tid til at sikre, at projektet bliver ordentligt implementeret. Det kan resultere i, at projektet bliver tabt i overdragelsesfasen,« siger hun.

Led den samlede forandring

Det vigtigste ifølge Louise Ellekilde Fogstrup, når man arbejder med projekter, der driver forandring, er at forstå, hvad det er for en rejse, organisationen er på, og hvilken kontekst projektet skal implementeres i.

Hvis projektet er et af flere projekter, handler det om at forstå, hvilket slutmål man arbejder hen imod, og hvordan det specifikke projekt er del af den rejse. På den måde kan man sætte implementeringen af projektet i en kontekst og få forandringen til at spille sammen med andre projekter.

»Som projektleder skal man forstå den kontekst, man implementerer sit projekt ind i. Det er af stor betydning, om man er det eneste projekt, eller om man er et af mange projekter. Som modtager forholder man sig nemlig til den samlede forandring og ikke nødvendigvis til hvert enkelt projekt, « siger hun.

Vigtige spørgsmål

Som sponsor og projektleder bør man ifølge Louise Ellekilde stille sig selv følgende spørgsmål ved ledelse af forandring:

  • Er forandringsrationalet skarpt nok til, at det giver mening for alle i organisationen?
  • Er der et klart push og pull – og taler det til både hjernen og hjertet?
  • Har vi fælles forståelse for den kontekst, projektet implementeres i?
  • Har vi forståelse for, hvilken forandring projektets leverancer vil kræve af modtagerne?

Ovenstående er et uddrag af artiklen “Projektlederen er vigtigere end nogensinde”, der er skrevet af Simon Kudal og bragt i Jyllands-Posten, Erhverv under temaet Projektledelse den 24. juni 2017.

Related Cases & Insights

Other cases →