Planlæg din implementering ud fra modtagerne – ikke projektet

Styrk værdien af dine projekter ved at vende implementeringen om, så den har sit udgangspunkt i modtagerne. Denne Q-Insight præsenterer en metode til at planlægge implementeringen på tværs af flere projektimplementeringer, således fokus er på modtagerne og den forandring, der skal til, for at realisere de ønskede gevinster.

Organisationer driver projekter og ofte mange projekter på samme tid. Leverancerne fra disse projekter skal løbende tages i brug og typisk skal modtagerne forholde sig til leverancer fra flere projekter samtidig. Erfaringsmæssigt ser vi, at den organisatoriske implementering oftest har sit udgangspunkt i projektet og ikke i de modtagere, der skal anvende projektets løsninger – hvorfor?

Hvornår er projektet en succes?

Set fra et forandringsperspektiv, har vi succes, når vi realiserer gevinsterne af vores projekter. Det vil i praksis sige, når løsningen anvendes som tiltænkt i organisationen, og vores modtagere anvender projektets leverancer efter hensigten.

Som modtager er det ikke relevant om et givent værktøj eller forandring kommer fra det ene eller det andet projekt – det, der er interessant, er den samlede forandringspåvirkning.

Drop at tænke implementeringen ud fra projektet – planlæg den i stedet ud fra modtagerne

Når vi ser på forandring i forhold til vores modtagere, er det vigtigt at forholde sig til den forandring, der kræves af modtagerne, for at projektets leverancer bruges som ønsket. Det er modtagerne, der realiserer projektets gevinster – planlæg derfor den organisatoriske implementering med udgangspunkt i modtagerne i stedet for i projektets leverancer.

Konkret betyder det, at vi som projektledere skal forholde os til, hvilken forandring projektet medfører for vores modtagere; det vil sige hvad er forandringspåvirkningen set fra modtagerne. Jo mere forandring vi kræver af vores modtagere (forandringspåvirkning), jo mere støtte er der behov for set med forandringsbriller for at sikre, vi kan realisere de ønskede gevinster.

Forandringspåvirkningen kan opdeles i tre niveauer:

  • Mindre System og funktionalitet fx udskiftning af systemer, værktøjer mv
  • Medium Processer og arbejdsmetoder fx standardisering af processer, delvis automatisering af forretningsgange mv
  • Stor Adfærd og Kultur fx ændrede værdier, ønske om ændret kultur, nye samarbejdsmetoder mv.

Jo større forandringspåvirkning, des større behov for forandringsstøtte og en struktureret tilgang til ledelse af forandringen. Se figur 1.

Det er vigtigt at holde sig for øje, at et projekt kan være et komplekst projekt, der kræver en stor indsats, men det er ikke det samme, som det at bruge projektets leverancer forudsætter en stor forandring.

Et eksempel: Opdatering af mailsystemer kan godt være et komplekst projekt, hvis det kræver udskiftning af store dele af IT-strukturen, men for modtagerne vil et nyt mail-system sjældent opleves som en stor forandring.

Gå analytisk til værks, når flere projekter skal implementeres parallelt

Den følgende metode kan med fordel bruges indledningsvis til at skabe et overblik med de samlede forandringer, som modtagerne vil opleve på tværs af projekter. Analysen kan gøres mere eller mindre detaljeret efter behov, og i det efterfølgende eksempel vises den i sin mest simple form.

Analysen adresserer typisk følgende spørgsmål:

  • Hvilke projekter er i gang?
  • Hvad er ønsket værdi af hvert projekt?
  • Hvem påvirker de umiddelbart?
  • Hvor kompleks er påvirkningen?
  • Hvad er den totale forandringspåvirkning for modtageren?

Selve analysen gribes an som følger:

Trin 1 – Skab overblik over mængden af projekter

Såfremt organisationen har et porteføljeoverblik, kan der med fordel startes her. Alternativt er det den lange vej med interview af relevante personer rundt i organisationen for at skabe det nødvendige overblik.

Som projektleder kan man starte med at spørge lederne i modtager-organisationen, der ofte har indsigt i hvilke projekter, der forventes at komme. På den måde afdækker man måske ikke alle projekter i organisationen, men en stor del af de projekter, vi skal tage højde for set fra vores modtagere.

Trin 2 – Klarlæg påvirkningen fra hvert projekt For hvert projekt er det vigtigt at forstå følgende:

  • Hvad er projektets formål og hvad er den ønskede værdi af projektet?
  • Hvem er modtagerne af projektet?
  • Hvad betyder projektet for modtagerne og hvilken forandring kræves af modtagerne for?
  • Hvornår forventes projektets leverancer at skulle ibrugtages? Og hvis flere løbende leverancer, så udarbejd gerne en for hver leverance (hvis agile projekter, så marker en periode og samlet forventet slutværdi)

Disse spørgsmål skal afklares for alle relevante projekter. Det behøver ikke at være en tung omgang, men kan typisk klares på en enkelt side.

Trin 3 – Kortlæg forandringen set fra modtagerne

Dernæst mappes forandringspåvirkningen ind på et organisationsdiagram ved brug af farverne fra figur 1. Forandringspåvirkningen fra hvert projekt skal mappes ud på organisationen.

Hvis der er mange eksterne modtagere uden for organisationen, kan forandringspåvirkningen mappes ud på dem på lige vilkår, som vi gør det med de interne modtagere.

Se figur 3 for eksempel af koblingen af trin 2 og trin 3.

Eksemplet i figur 3: I dette eksempel er trin 1 til 3 vist grafisk for et stort projekt, der har fokus på kundedialogen og er drevet af et ønske om at møde sine kunder på en mere moderne og proaktiv måde. Når vi mapper forandringspåvirkningen på organisationen, forholder vi os derfor til påvirkningen for den enkelte afdeling.

Dette betyder i vores eksempel, at vi kræver en ændring i adfærd og kultur for salg og kundeservice, hvorfor påvirkningen her er markeret rød. For Marketing og IT medfører systemet ændrede ar-bejds- og kommunikationsprocesser, hvorfor de er markeret gul. For HR medfører salgssystemet at data, som HR tidligere har haft i en særskilt database, nu samles, men det ændrer ikke ved hverken processer eller adfærd – derfor grøn.

I eksemplet ovenfor har vi ligeledes eksterne modtagere, der skal bruge vores selvbetjenings-løsning. Disse kan igen opdeles efter behov. Det er mindst ligeså vigtig at huske de eksterne modtagere, således, at vi også kan planlægge den korrekte forandringsstøtte for dem.

Trin 4 – Vend forandringen om

Når alle projekter er mappet ud på denne måde, kan vi se hvilke forandringer, der påvirker de forskellige modtagergrupper i og udenfor organisationen. På denne måde kan vi vende forandringen om, således at implementeringen ledes med udgangspunkt i modtagerne og ikke kun projektet.

Eksempel, hvis nu vores HR-afdeling fra figur 3 udover kundeprojektet også påvirkes af følgende projekter – hvad betyder det så for den samlede forandring, HR oplever?

  • Projekt A Workflow understøttelse af arbejdsprocesser
  • Projekt B Windows opdatering
  • Projekt D Flytning til åbent kontorlandskab
  • Projekt E HR mindset – fra administration til rådgivning

HR vil opleve en stor forandring, da projekterne samlet set medfører forandringer på alle niveauer. Derfor vil det ikke give mening kun at lede forandringen set fra kundeprojektet; her er vi r nødt til at forholde os til den samlede forandring og hvordan det passer sammen.

Når det er sagt, er der altid nogle implementeringsaktiviteter, som med fordel kan drives fra det enkelte projektet fx træning, da det kan genbruges på tværs af afdelinger, ligesom væsentlige dele af kommunikationen vil være det samme.

Og hvordan gør vi det så i praksis? Vend forandringen om!

Led forandringen med udgangspunkt i modtagerne

Ved at arbejde struktureret med at klarlægge påvirkningen fra de enkelte projekter, muliggør vi at vende forandringen om således, at vi kan støtte den påvirkning, som vores modtagere oplever. Det vil sige, vi tager et ude-fra-og-ind fokus på vores implementering, i stedet for kun at have fokus fra projektet og ud.

Ved at vende implementeringen om, sikres en klar og sammenhængende forandringsvision og kommunikation med udgangspunkt i modtagerne, og samtidig skabes lokalt ejer- og lederskab af forandringen (vist ved de to orange bokse med lyseblå baggrund). Netop det aktive lederskab, den strukturerede tilgang til forandring og nærværende kommunikation er nogle af de primære drivkræfter i succesfuld forandring.

Der vil forsat være aktiviteter, der støtter ibrugtagningen af projektets leverancer, og som kan genbruges på tværs af modtagergrupper fx træning, dele af kommunikation mv (vist ved nederste orange bokse på figur 4). Disse aktiviteter giver det forsat mest mening at drive fra projektet.

Afhængig af mængden af projekter kan en sådan implementering i praksis ledes ved, at både den modtagne leder og projektledere tager fælles ejerskab for forandringen. Ved flere parallelle projekter kan vi med fordel arbejde med lokale ’implementeringsledere’, der har ansvaret for at sikre koordinationen på tværs i eget område og for at drive implementeringen. Brugen af lokale implementeringsledere gør forandringen konkret og nærværende for modtagerne og opbygger samtidig forandringskompetencer hos egne folk.

En implementeringsleder er typisk en mellemleder, der er ansvarlig for at lede og orkestrere den samlede forandring i eget område på tværs af projekter og drift. Implementeringsledere vil arbejde tæt sammen med både projektlederne og egen ledelse for at sikre, den røde tråd på tværs af projektimplementeringerne.

 

Denne Q-Insight blev bragt som bonusartikel i PROJEKTLEDELSE #2/2017.

Related Cases & Insights

Other cases →