Spænder projekttankegangen ben for forandring?

I de traditionelle projektledelsesværktøjer er projektlederen ansvarlig for at levere en ‘løsning’ (fx PRINCEZ), men ikke altid for den efterfølgende forandring eller realiseringen af de ønskede gevinster. Fælles for projektledelsesmetoder er, at de prøver at koble forretning og projekt meget tæt, således, at der ikke opstår et ‘gap’ mellem projektet og forretningen.

I den travle dagligdag ses ofte, at ansvaret mellem projektleder og leder bliver skarpt opdelt uanset intentionerne om det modsatte. Projektlederen får ansvaret for at udvikle løsningen, mens lederen får ansvaret for forandringen og den efterfølgende gevinstrealisering. Dette medfører som nævnt, at projektlederen og lederen ikke altid har et fælles ejerskab for den ønskede forandring og derved ikke konsekvent arbejder mod fælles mål og det, der gavner organisationen bedst.

Er det nemmere at fa succes med forandring i et agilt setup?

Ja … De agile projektledelsesmetoder har øget fokus pa den ønskede langsigtede gevinstrealisering, og ikke i samme omfang på den endelige løsning, der i stedet defineres løbende. Hvor traditionelle vandfalds-projektledelsesmetoder kravspecificerer den ønskede løs­ning up-front baseret på det udgangspunkt, at omverdenen er relativt stabil, så ser agile projektledelsesmetoder den detaljerede kravspecifikation som ikke-værdiskabende, da omverdenen konstant ændrer sig. Samtidig trækker de agile metoder lederen tættere på løsningen ved ‘project owner’ rollen.

Og nej … Nar projektmetoden er agil, giver det udfordringer at konkretisere, hvornår og hvordan den forretningsmæssige påvirkning af projektet kommer. Dette kan udfordre præcis og troværdig kommunikation til modtagerne. I stedet øger det kravet til ledelsen om at kunne formidle den ønskede retning og hvilken langsigtet gevinst, der ønskes fra projektet, så medarbejderne støttes på forandringsrejsen og kan se rationalet – også undervejs. Lederen skaI være tydelig omkring, hvordan han/hun ser hverdagen fremadrettet, hvilken adfærd, der ønskes, og hvilke kompetencer, der skal bygges.

Succesfuld forandring i et agilt setup forudsætter derfor også, at projektlederen forstår, hvordan den ønskede effekt skabes i forretningen, og løbende tager ansvar og udfordrer den specificerede løsning således, at det er muligt at realisere den ønskede værdi. Endelig bør fokus være på at styrke involvering af forretningen, da det i et agilt projekt er lettere at indarbejde feedback og læring undervejs.

Agile projektmetoder kræver et øget engagement fra både projektleder og den modtagende led er i at sikre, at forandringen bliver en succes – alle parter skal længere frem i bussen og tage et fælles ejerskab!

Styrk jeres fælles lederskab af forandringer!

Varige forandringer kan skabes uanset projektledelsesmetode – men ikke alle projektledelsesmetoder understøtter alle typer af forandringer lige godt. Det er vigtigt, at den valgte projektledelses- og udviklingsmetode passer til den forandring, som organisationen ønsker – er løsninger kendte og sker i et miljø med begrænset usikkerhed, eller er ønsket at prøve helt nye veje uden kendte løsninger og med stor usikkerhed?

Forandringsindsatsen skal tilpasses både det valgte set-up, og lede og støtte den samlede forandring, som organisationen oplever, hvad enten den kommer fra et eller flere projekter.

Fælles er, at forandringer skabes og gevinster realiseres, når der tages fælles ejerskab og lederskab for den varige forandring – på tværs af roller, hvad enten det er projektsponsor, projektleder, modtagende leder eller forandringskonsulent.

Related Cases & Insights

Other cases →